2/ Les conséquences à prévoir pour l’organisation interne de l’entreprise

2.1 Communiquer et fédérer autour du projet

Passer d’une dimension nationale à une dimension internationale peut radicalement changer le mode de fonctionnement et de pensée de l’entreprise… ou pas !

L’entreprise qui répond à une demande le fera naturellement à travers son service commercial, sans que le reste des effectifs s’en trouve affecté. C’est au fur et à mesure de la multiplication des demandes – et donc des problèmes – que chaque service sera successivement concerné par ce nouvel axe de développement de l’entreprise, qui restera toutefois toujours considéré comme accessoire, voire dans certains cas comme une source de problèmes additionnels et non souhaités.

A contrario, l’entreprise qui envisage l’international comme un vecteur de croissance aura à cœur de diffuser l’information et d’intégrer l’ensemble des salariés à la réflexion globale, sachant qu’à terme tous les services de l’entreprise auront de près ou de loin un rôle à jouer dans ce développement international.

Important !
L’ensemble de la Direction aura donc tout intérêt à participer aux étapes préalables de manière à :
• considérer de quelle manière leur service sera impliqué dans ce projet international ;
• anticiper et répartir les charges de travail additionnelles ;
• mettre en place des formations, voire des recrutements ;
• évaluer les risques liés à ce nouvel axe de développement ;
• intégrer l’ensemble de ces réflexions à l’aspect budgétaire global.

Si nous reprenons le tableau « Check-list » « des principales étapes du questionnement stratégique export » (voir PDF ci-dessous) pour juxtaposer l’organisation interne de l’entreprise et la mise en place des actions, nous obtenons un tableau récapitulant les actions à mener et les services concernés (voir le 2e PDF ci-dessous).

Le conseil de Carole
Cette analyse nous confirme que tous les services de l’entreprise seront à un moment ou un autre impliqués dans le développement international. Il est donc essentiel pour la Direction de les informer dès les premières réflexions en amont afin de les fédérer autour du projet.

2.2 Anticiper le développement de l’activité

Le diagnostic export nous permettra d’évaluer les forces et les faiblesses des ressources humaines de l’entreprise. En termes de stratégie, nous nous devons d’aller encore plus loin : nous devons anticiper la charge de travail qui résultera du développement international de l’entreprise pour adapter l’organisation interne et anticiper les dysfonctionnements. Une méthode simple consiste à lister chaque service de l’entreprise, puis à énumérer toutes les tâches « export » qui viendront se rajouter à la charge de travail actuelle.

Nous pouvons encore affiner cette démarche en listant cette fois chaque membre d’un même service, et en ajoutant aux tâches déjà effectuées celles qui découleront de l’activité internationale.

Cette analyse nous permettra d’évaluer :
– les postes en adéquation avec la charge à venir ;
– les postes où le personnel devra être formé (à l’anglais par exemple) ;
– les postes où il faudra envisager un recrutement.

Toutes ces dépenses prévisionnelles iront incrémenter notre budget export.

– Repère –
Qui fera quoi

Le département marketing aura en charge de :
– réaliser les études de marché internationales ;
– concevoir les différents documents supports à la vente ;
– traduire et adapter les documentations commerciales ;
– développer une veille concurrentielle ;
– étudier le positionnement tarifaire ;
– organiser la participation aux salons internationaux…

Le département financier aura en charge de :
– facturer et relancer les clients ;
– négocier les différentes assurances ;
– mettre en place et suivre les garanties bancaires ;
– solliciter les aides financières ;
– consolider les budgets exports…

Bon plan
Exemple de solution alternative : la société LMC ayant identifié différentes missions nécessitant des compétences export mais n’ayant pas les moyens actuellement de recruter un cadre export, a décidé de lancer un appel à candidature à travers différents centres de formation spécialisés en affaires internationales. Après étude, elle a sélectionné un candidat de 33 ans préparant un Master qui postulait pour un stage en entreprise d’une durée de 6 mois dans le cadre de son diplôme. L’entreprise LMC a donc pu s’adjoindre à moindres frais les compétences d’un candidat déjà expérimenté, l’intégrant progressivement et sans risque au sein de son entreprise. Elle aurait pu également avoir recours à un volontaire international en entreprise (VIE), un dispositif géré par Ubifrance pour des candidats d’âge inférieur à 28 ans (voir Étape 10).

2.3 Adapter l’organisation interne

Adapter, former, recruter, autant de postes de charges qui contribueront à assurer la réussite de notre projet, autant de modifications en interne qui nous amèneront peut-être à repenser l’organisation globale.

Attention, ce n’est pas si simple. Partons, là aussi, de deux exemples concrets de choix d’organisation.

Exemple 1
La société LMC envisage un développement international et décide de recruter un VIE qu’elle intègre sous la direction commerciale France. Quelque temps plus tard, une assistante export est recrutée à son tour sous la direction du responsable administration logistique. Au fur et à mesure du développement des ventes, les conflits se multiplient entre le commercial et la logistique qui, sous deux directions différentes, n’ont pas les mêmes priorités. Les clients au cœur des conflits se sentent mal écoutés et désertent peu à peu l’entreprise.

Exemple 2
La société LMC veut se donner les moyens de réussir et crée un département export en parallèle du département commercial France, dans lequel elle intègre un VIE et une assistante export. Les conflits se multiplient entre les services France et Export, notamment au détriment du service après-vente qui doit faire des prouesses pour contenter les deux.

Quels sont les avantages et les limites de ces différentes organisations ?
Ces exemples illustrent bien tous les deux la difficulté et la complexité d’intégrer l’export à la stratégie de l’entreprise.

– Dans le premier cas, la séparation est flagrante entre le commercial et l’administratif qui doivent pourtant mettre tous les deux les clients au cœur de leurs préoccupations.

– Dans le deuxième cas, l’export est considéré comme une fonction à part et sera toujours considéré comme tel par une grande partie des autres services… Pas simple !

Le conseil de Carole
La solution idéale n’existe pas, mais dépendra d’une seule chose : votre réponse à la question n° 1, « Pourquoi l’international, quels sont vos objectifs, quels sont vos enjeux ? », étant bien entendu que le maître mot d’un développement harmonieux restera la communication entre les services et l’implication de tous.

Check-list des points essentiels pour l’organisation
– Impliquez l’ensemble des acteurs de l’entreprise avant même le démarrage du projet.
– Faites un état des forces et des faiblesses de votre organisation RH.
– Anticipez la charge de travail à venir, adaptez et dynamisez votre organisation interne.
– Motivez, formez, recruter ou faites appel à des solutions alternatives (VIE, stagiaires longue durée…).