Entreprises : un parcours difficile, mais qui en vaut la chandelle

La réussite sur le marché brésilien nécessite de surmonter une série de pièges. La principale recommandation est de savoir s’entourer des compétences nécessaires, ce qui alourdit le ticket d’entrée. Mais les exemples de réussites françaises montrent que le jeu en vaut la chandelle.

« Une entreprise française qui souhaite vendre au Brésil doit d’abord calculer quel est le coût douanier et fiscal de l’entrée de la marchandise dans ce pays », prévient Boris Lechevalier, directeur de la filiale brésilienne d’Altios International, une société d’accompagnement à l’international (SAI) spécialisée dans l’appui aux PME. Les droits de douane peuvent être élevés, et à ceux-ci s’ajoutent les impôts dont les taux varient selon les États. « Le coût d’un produit n’est pas le même selon l’État par lequel le produit entre : c’est une spécificité du Brésil », précise-t-il.

Ce coût d’entrée élevé met en évidence la nécessité de réaliser sur place au moins une partie du processus de fabrication. « En dehors du luxe et de quelques produits spécifiques, il faut produire ou, le plus vite possible, intégrer des composants brésiliens et réaliser l’intégration finale sur place », renchérit Jean-Pierre Bernard, gérant de France Brésil Développement (FBD), une SAI créée par trois consultants français installés de longue date au Brésil. Cela d’autant plus que des dispositions ont été prises afin de favoriser la production et la main-d’œuvre locales, notamment via une politique restrictive en matière d’attribution de visas de travail. « Tout est fait pour inciter les entreprises étrangères à s’implanter », souligne Boris Lechevalier.

Si l’investissement est donc quasiment obligatoire, différentes modalités sont possibles. Au cours de la période récente, le rachat a eu la faveur de beaucoup d’entreprises françaises en raison du gain de temps : en témoigne le développement récent de VivaSanté (voir plus loin). Mais la réussite d’un rachat repose sur un audit minutieux de la situation de la cible et peut réserver des surprises. « Beaucoup de PME brésiliennes réalisent une partie de leur activité au noir », affirme Jean-Pierre Bernard. La « normalisation » de cette situation peut allonger la durée du processus de rachat. Une autre modalité d’entrée consiste à s’associer avec un entrepreneur brésilien. Un projet qui repose sur la confiance et l’identité de vues sur la stratégie de l’entreprise. « Avoir un partenaire brésilien fiable est une façon sécurisée de s’implanter », estime Antoine Duchêne, directeur associé d’Europartner, un cabinet d’expertise comptable installé à Rio de Janeiro qui a également une activité de conseil.

L’intérêt du partenariat réside, notamment, dans l’appui que peut apporter l’associé dans la compréhension de l’environnement et de la culture des affaires. « L’élément relationnel est une composante essentielle du monde des affaires au Brésil », souligne Antoine Duchêne. Il est essentiel d’être introduit auprès des bonnes personnes et de développer son propre réseau. 

Les spécialistes interrogés soulignent enfin l’importance du « piège administratif et fiscal ». « Ouvrir une société, c’est compliqué », note Raphaël Allemand, directeur de la filiale brésilienne d’EOC International, une SAI présente au Brésil depuis 2006. De plus une entreprise est soumise à 75 impôts et taxes au Brésil, lesquels varient selon le lieu d’implantation. 

« L’entreprise française qui souhaite se développer au Brésil doit s’entourer de conseils : avocat, consultant, expert-comptable, etc. » indique un banquier qui souligne aussi l’importance de « s’imbiber » de la réalité locale. Sans compter ledespachante, l’intermédiaire incontournable pour l’entrée et le dédouanement des marchandises.
 
D. S.


Bon plan : déléguer la gérance de la filiale à un tiers

Un nombre croissant d’entreprises françaises préfèrent déléguer l’administration de leur filiale brésilienne à un tiers. Cette solution est particulièrement intéressante pour les débutants rebutés par la complexité de l’administration brésilienne et de la fiscalité. Même des sociétés françaises implantées depuis plusieurs années et disposant d’équipes sur place continuent à sous-traiter cette responsabilité. Plusieurs SAI ainsi que certains cabinets d’avocats assurent cette mission. En règle générale, leur tâche est purement administrative. « Nous ne prenons pas de décision stratégique et nous ne faisons pas de prospection commerciale », indique Antoine Duchêne, directeur associé d’Europartner. Mais rien n’empêche de confier d’autres tâches au gérant délégué.
 
D. S.

Serge Ferrari : une présence sur place est indispensable

Le marché des textiles techniques connaît une forte croissance au Brésil. La société Serge Ferrari, active au Brésil depuis la fin des années 1990, a créé une filiale en début d’année. Les clients sont livrés depuis les usines en Europe : il n’y a pas de fabrication locale.
 
Les tissus sont destinés à différentes applications : architecture (couvertures tendues, revêtements de façades, etc.), industrie (bâches, tentes de stockage, etc.) et le mobilier (chaises, mobilier de jardin…). Les produits sont grevés à l’import par les droits de douane et les impôts de sorte que le renchérissement est de l’ordre de 80 %. « Nous sommes plus chers que l’offre locale, mais nous offrons un niveau de qualité que les producteurs locaux ne sont pas en mesure de fournir. De plus, les clients connaissent la société : nous avons le bénéfice de l’antériorité », précise Laure Warin do Nascimento, gérante de Serge Ferrari Brasil. Quant aux concurrents étrangers, ils se retrouvent avec le même handicap en termes de droits de douane et d’impôts.

« Même si nous ne fabriquons pas localement, il est très important d’avoir une présence sur place », souligne la gérante, qui insiste sur l’importance du relationnel et de la création d’un lien de confiance avec les clients. La filiale a pour mission de gérer les relations avec les clients, de réaliser les actions de prospection commerciale et de faire connaître les nouveaux produits, un élément important dans un secteur caractérisé par un rythme accéléré d’innovation. La filiale n’a pas recours à de grandes actions de communication ou de publicité, mais parie sur les contacts individualisés. « Tout ceci ne peut pas être réalisé de manière efficace depuis la France », précise-t-elle.

Le marché des textiles techniques devrait continuer à croître au cours des années à venir, grâce notamment à l’impulsion que vont apporter les événements sportifs. Revers de la médaille, la croissance économique a entraîné une hausse des coûts et des salaires du personnel qualifié. De plus, la gérante rappelle qu’au Brésil « il faut savoir s’entourer » de compétences extérieures : avocat, expert-comptable et despachante, l’intermédiaire pour l’entrée et le dédouanement des marchandises. « Le potentiel existe, mais le Brésil reste un marché difficile d’accès et coûteux », conclut Laura Warin do Nascimento. 

D. S.


VivaSanté : une acquisition accélère son implantation

L’acquisition en août 2011 de LM Farma, un des principaux acteurs du marché brésilien de la cicatrisation, a permis à VivaSanté d’accéder immédiatement à un marché en pleine croissance. 

« Le Brésil est un marché stratégique, qui nous est apparu incontournable dans le cadre de notre développement en Amérique latine », affirme Philippe Mazza, directeur des opérations internationales du groupe VivaSanté (Urgo, Juvamine, Mercurochrome, Humex, Alvityl et Ricqlès). « Lors de nos premiers contacts avec LM Farma, en 2010, cette société réalisait un chiffre d’affaires de 8 millions d’euros. Son dynamisme est tel que nous tablons en 2012 sur 13 millions d’euros », se réjouit-il. 

La stratégie repose d’abord sur le développement de nouveaux produits à plus forte valeur ajoutée. En 2013 sera lancée la marque UrgoTul puis, dans une deuxième étape, d’autres marques du groupe. Parallèlement, de nouvelles cibles commerciales sont prospectées. LM Farma étant très bien positionné sur le marché des hôpitaux publics, VivaSanté apporte son expérience et son savoir-faire sur le privé. 

Le fait de disposer d’une filiale et d’un site industriel sur place facilite l’accès au marché. « Grâce à notre filiale, le délai d’obtention des autorisations nécessaires pour la commercialisation des produits de VivaSanté se trouve réduit de 4-5 ans à environ 16 mois », souligne Philippe Mazza. Un avantage non négligeable lorsqu’on sait que plus d’une entreprise française a été victime des lenteurs de l’administration brésilienne. LM Farma est aussi une plate-forme de pénétration des principaux marchés d’Amérique latine : Argentine, Chili, Colombie et Mexique. Une cellule export a été mise en place au sein de la filiale. L’objectif est de vendre des produits de cicatrisation et d’automédication. Les premières ventes depuis le Brésil viennent de démarrer. « Notre ambition est de conquérir une position de leader sur le marché de la cicatrisation en Amérique latine », précise Philippe Mazza. 

D. S.